Александр Амитон — управленческий консультант, предприниматель и наставник для предпринимателей
Помогаю собственникам разобраться, что происходит с бизнесом, увидеть главное и принять решения о том, что делать дальше.
20+ лет в управлении: от руководства компаниями до консультирования собственников
Когда ко мне обращаются
Обычно собственник замечает не одну большую проблему, а множество связанных симптомов. Каждый из них можно пытаться исправлять отдельно, но через некоторое время напряжение появляется в другом месте.
Эти ситуации не всегда означают, что компании нужен большой проект изменений.
Иногда достаточно точно определить главное ограничение и начать с одного управленческого решения.Форматы работы
Иногда компании необходимо сначала понять происходящее. Иногда решение уже понятно, но его некому провести через организацию. В других случаях главный вопрос связан не с устройством компании, а с ролью собственника, партнёров или будущего преемника.
Понять, что в действительности стало ограничением бизнеса.
Помочь собственнику и управленческой команде увидеть общую реальность, выбрать приоритеты и договориться о действиях.
Увидеть ситуацию шире и принимать более точные управленческие решения.
Построить модель управления, соответствующую реальному масштабу компании.
Мой подход
Сильный контур не компенсирует отстающий. Общий темп развития определяет то ограничение, которое компания дольше всего не замечает.
Компания развивается устойчиво, когда четыре взаимосвязанных контура изменяются согласованно. Если один из них продолжает жить по логике прошлого этапа, он становится ограничением для всей системы.
Обсудить ситуациюМеняются клиенты, конкуренция, технологии, стоимость ресурсов и правила рынка. То, что вчера было преимуществом, постепенно становится обязательной нормой.
Появляются новые продукты, подразделения, уровни управления и взаимозависимости. Подход, который работал в небольшой команде, перестаёт справляться со сложной организацией.
На разных этапах бизнесу требуется разная роль первого лица: основатель, который многое делает сам; руководитель; архитектор системы; лидер развития. Иногда главным ограничением становится прежний способ участия собственника.
Оргструктура, ответственность, информация, управленческий ритм и правила принятия решений должны соответствовать новому масштабу компании.
Практика
В кейсах я показываю не только выполненные действия, но и исходное противоречие: что изменилось в компании, почему привычные решения перестали работать, какое ограничение было обнаружено и что стало возможным после изменений.
Компания остановила нарастание убытков и вышла на устойчивый положительный финансовый результат. Собственник получил прозрачную экономику каждого направления и смог принимать решения о том, что развивать, перестраивать или закрывать.
Подробнее о кейсеДиагностика изменила формулировку задачи. Вместо попытки отдельно «починить продажи», «усилить производство» или снова переделать оргструктуру собственник получил целостную картину бизнеса и увидел, что главная проблема находится в его подходе к управлению всей системой. Стало понятно, какие направления создают деньги, где скрывается перекрёстное субсидирование, какие процессы нужно менять первыми и какой выбор нельзя больше откладывать. Итогом стала основа для построения сценариев, финансового моделирования и последующего сопровождения изменений.
Подробнее о кейсеВидео
Разбираю реальные управленческие ситуации: рост, кризисы, ответственность, изменения и решения, которые приходится принимать собственнику.
Беседа Александра Амитона и Юлии Радионовой в подкасте «Психология бизнеса» о том, как личность и состояние собственника отражаются в компании, почему управленческие сценарии повторяются и что помогает снова увидеть реальное положение дел.
Подробнее о видеоВыступление в центре «Мой бизнес» о том, почему рост компании опережает развитие системы управления, как возникает рассинхронизация четырёх контуров и почему привычные сильные стороны собственника со временем могут стать ограничением бизнеса.
Подробнее о видеоСтатьи
Подробно разбираю управленческие ситуации: что стоит за видимыми проблемами, где искать ключевые ограничения и какие решения действительно меняют ситуацию.
Сотрудники, рынок и менеджмент действительно могут создавать проблемы. Но управление возвращается только после вопроса: какова ситуация на самом деле, на что я могу повлиять, какие решения я готов принять?
Читать статьюУправленческий кризис редко начинается с громкого события. Чаще собственник видит ряд отдельных проблем, за которыми скрывается один системный разрыв: компания, система управления и его собственная роль развиваются с разной скоростью.
Читать статьюАлександр Амитон
Более двадцати лет я нахожусь не рядом с управлением, а внутри него: руковожу компаниями и командами, участвую в советах директоров, перестраиваю процессы, создаю новые направления и отвечал за экономический результат.
Я знаю, что правильная схема сама по себе ничего не меняет. Изменения начинаются тогда, когда собственник готов увидеть реальное положение дел, руководители принимают новую ответственность, а управленческие решения становятся частью ежедневной работы.
Во внешний консалтинг я пришёл из практического управления. Поэтому оцениваю решение не только по тому, насколько логично оно выглядит, но и по тому, сможет ли компания жить в этой системе после моего ухода.
Мой профессиональный фокус — компании, которые уже переросли прежнюю модель управления, но ещё не построили следующую.
Как строится работа
Разбираем, что изменилось в компании, где проявляется потеря управляемости и какой результат нужен собственнику.
Отделяем симптомы от вероятного ограничения, уточняем границы работы и выбираем подходящий формат.
Собираем факты, позиции участников и данные, необходимые для понимания реального устройства бизнеса.
Формируем целевую логику, последовательность изменений, ответственность и критерии результата.
Переводим решение в роли, процессы, показатели, встречи и ежедневные действия руководителей.
Условия работы
Перед первой встречей
С разговора о вашей ситуации. Мы определяем, что изменилось в компании, где проявляется потеря управляемости и какой вопрос требует решения в первую очередь.
Нет. Иногда нужен полноценный проект, иногда — диагностика, рабочая сессия или несколько наставнических встреч. Формат выбирается после первичного разбора задачи.
Заказчиком и ключевым участником обычно является собственник или первое лицо. В зависимости от задачи в работу могут быть включены партнёры, руководители и сотрудники.
Да. Часто работа именно так и начинается. Но сначала нужно понять, действительно ли проблема находится там, где она проявляется. Например, проблемы с продажами могут оказаться следствием продукта, процессов, ответственности или решений собственника. Поэтому сначала разбираемся в причинах, а потом решаем, что именно нужно менять.
Да, когда они действительно нужны. Но задача не в том, чтобы нарисовать новую оргструктуру или написать комплект регламентов. Сначала нужно понять, что именно должно измениться в управлении, и только потом решать, какие для этого нужны роли, процессы, показатели и правила.
Да. Диагностика, рабочие встречи и наставничество могут проходить онлайн. Необходимость очного участия зависит от задачи и этапа работы.
После первичного обсуждения, когда понятны задача, границы, состав участников и необходимая глубина включения. Стоимость фиксируется для согласованного этапа или формата.
Зависит от задачи. Отдельная рабочая сессия и наставничество имеют один ритм, диагностика и организационные изменения — другой. Предлагаемый срок и контрольные точки определяются до начала работы.
Первый шаг
На первой встрече разберём, что изменилось в компании, где проявляется потеря управляемости и какой вопрос действительно требует решения. Если задача соответствует моей практике, определим возможный первый этап. Если нет — я скажу об этом прямо.
Связаться напрямую
Почтаamitonad@gmail.comТелефон+7 918 554-42-16Написать в TelegramОбычно отвечаю в течение рабочего дня.