Где деньги?

В одной компании существовали несколько разных направлений: коммерческая недвижимость, розница, торговля материалами, собственное производство и корпоративные продажи. В общей отчётности они выглядели частями одного бизнеса, использовали общие площади и инфраструктуру и перекрывали результаты друг друга.

Совокупный результат за анализируемый период был отрицательным. При этом прибыльное направление недвижимости маскировало слабую экономику операционных бизнесов, внутренние подразделения не учитывали полную стоимость используемых площадей, косвенные расходы были велики, а собственное производство сохранялось во многом как исторически важная часть компании. Собственнику предстояло сделать выбор между масштабом и финансовой устойчивостью.

Разделили общую экономику на центры финансового результата и показали перекрёстное субсидирование. Включили стоимость используемых площадей в оценку операционных направлений. Сравнили сценарий выхода из собственного производства со сценарием его сохранения в компактном сервисном формате. Выбрали прибыльное арендное направление как финансовое ядро, но отказались считать его доход разрешением на бесконечное покрытие чужих убытков. Радикально сократили производственный контур и остановили приём новых заказов по прежней модели. Пересобрали розницу вокруг меньшей площади, понятного сегмента, оборачиваемости и активных продаж. Ввели бюджетирование и критерий самостоятельной безубыточности для каждого направления.

Компания перестала оценивать себя только по общей выручке и общей прибыли. Появилась экономическая структура, в которой было видно, какое направление создаёт денежный поток, какое должно изменить модель, а какое быть сокращено или закрыто. Нарастание убытков было остановлено, постоянные расходы снижены, производственный контур радикально упрощён, а управление переведено к бюджетам и безубыточности по направлениям. Как результат - устойчивая итоговая прибыль на дату завершения проекта.