Контекст
В компании одновременно развивались пять направлений: коммерческая недвижимость, розница, торговля материалами, собственное производство и корпоративные продажи.
Они использовали общие площади, инфраструктуру и административные ресурсы и воспринимались как части единого бизнеса. Поэтому сильные и слабые направления перекрывали результаты друг друга, а общая финансовая картина не позволяла собственнику понять реальную экономику каждого из них.
Два уровня ограничения
На операционном уровне проблема выглядела финансовой: совокупный результат компании был отрицательным, при этом прибыль от коммерческой недвижимости маскировала убытки других направлений.
Часть подразделений не учитывала полную стоимость используемых площадей, косвенные расходы оставались высокими, а собственное производство сохранялось во многом потому, что исторически было важной частью компании.
Но за финансовой проблемой обнаружился более сложный управленческий выбор.
Собственнику предстояло решить: пытаться сохранить сложившийся масштаб и все направления бизнеса или отказаться от части прежней модели ради финансовой устойчивости компании.
Работа с собственником
Финансовая диагностика могла показать, где компания теряет деньги, но не могла принять решение за собственника.
Поэтому работа шла не только вокруг вопроса «как сделать существующие направления прибыльными?», но и вокруг более сложного: «какую конфигурацию бизнеса действительно имеет смысл сохранять?»
Это потребовало отделить экономическую целесообразность от исторической привязанности к отдельным направлениям и отказаться от идеи, что сохранение масштаба само по себе является целью.
Постепенно сформировался критерий: каждое направление должно либо обеспечивать собственную экономическую устойчивость, либо иметь ясную стратегическую причину, почему компания продолжает его финансировать.
Экспертная работа
Чтобы управленческий выбор опирался на факты, разделили общую экономику компании на центры финансового результата и показали перекрёстное субсидирование.
Пересчитали экономику направлений с учётом реально используемых площадей и косвенных расходов.
Для собственного производства рассмотрели несколько сценариев — от полного выхода до сохранения в компактном сервисном формате.
Прибыльное арендное направление определили как финансовое ядро компании, но доход от недвижимости перестал рассматриваться как ресурс для автоматического покрытия убытков остальных бизнесов.
Управленческие решения
Для каждого направления установили критерий самостоятельной операционной безубыточности.
Производственный контур радикально сократили и перевели в компактную сервисную модель. Приём новых заказов по прежней модели остановили.
Розницу пересобрали вокруг меньшей площади, более чёткого сегмента, управления оборачиваемостью и активных продаж.
Ввели бюджетирование по направлениям. Решения о сохранении, трансформации или закрытии бизнеса стали приниматься исходя из его собственной экономики и роли в общей модели компании.
Результат
Компания перестала оценивать себя только через общую выручку и итоговую прибыль. Появилась прозрачная экономическая структура: стало видно, какое направление создаёт денежный поток, какое требует изменения модели, а какое необходимо сокращать или закрывать.
Нарастание убытков было остановлено, постоянные расходы снижены, производственный контур существенно упрощён. На дату завершения проекта компания вышла на устойчивый положительный финансовый результат.
Но не менее важным стало изменение управленческой логики собственника.
Вопрос «как сохранить всё?» сменился вопросом «что действительно имеет смысл сохранять и почему?».
В этом проекте наставничество и консалтинг работали вместе: наставническая работа помогала собственнику увидеть и сделать сложный выбор, а управленческая экспертиза — проверить этот выбор экономикой и перевести его в конкретные решения.